11457-作者:陈川湘

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R=R3(0):一般词汇:嘲笑,不理睬,冷漠,不关心,不互助 R3义务责任,应该做的,数学特征值为(0,+1),R3(0)表示在没有强制要求下,本来应该做到的事情没有做。比如:大街上有个老奶奶跌倒了,大家都在嘲笑她摔倒的姿势,却没有人去扶她。

评价同样一件事,

老板认为是东,

干部认为是西,

怎么办?

脑子快的同学说,

听老板的嘛,

什么事都请示老板怎么做,

要干部有何用?

所以,

HR要经常替干部批发一些“指令”,

来指导管理工作,

这个指令就是“价值观”。


举个例子。

车间主任老张说,
新来的大学生小李,
看到总经理来视察,
为了急于表现自己,
他当众指出同事小王的工作失误,
导致同事之间的关系紧张。
因此,

小李的行为,

在车间主任看来是一种无效行为


可问题是,
有时候老板的看法不一定,
就像上面那个大学生小李,
很可能在老板看来,
见到他人工作错误就应该立即指出来,
这样才能更好地维护企业利益。

特别是在考核员工关键行为时,

这种事经常发生。

那么如何保证评价一致呢?


这道解题需要引入“责任”的逻辑。

在《责任动力学》中,

责任是指,

人的社会行为在社会关系中的评价总和。

行为人是责任主体(被评价方),

评价人是责任客体,

按照这个逻辑,

我们来分析一下评价结果不一样的原因。


责任客体车间主任老张,

他评价大学生小李的行为是R3(0),

义务责任低阶——义务做没做好。


责任客体老板,

他评价大学生小李的行为是R3(+1),

义务责任高阶——义务做做得很好。

造成评价结果不同的机关

就在藏在责任的概念里,

从责任的概念中我们可以看到,

老板和干部评价时所依据的社会关系不同

社会关系包括显性约束力和隐性约束力。

显性约束力包括:

制度、规定、目标、指令要求等,

隐性约束力包括:

道德、文化、人际情感、价值观等。

车间主任评价依据的是隐性约束力人际道德,

老板评价依据的是隐性约束力个人价值观,

所以,

结果大不相同。


理解了责任的逻辑,

HR只要弄清楚评价的依据就好办了,

同时把这个依据传达给所有管理者,

这个隐性“指令”从零售到批发,

让老板的思想一步到位。


比如,

如果公司的价值观是:
团队协作第一,
个人表现第二。
按照这个价值观评价,

责任主体小李的行为,

是义务责任低阶R3(0),

评价结果传递给小李的是,

工作需要大家配合,

同事关系很重要!


如果公司的价值观是:

就事论事,
工作第一,
人情第二,
按照这个价值观评价,
责任主体小李的行为,
又成了义务责任高阶R3(+1)。

评价结果传递给小李的是,

做好工作很重要,

人情面子要靠后。


其实寻找评价关系的过程,

也是企业文化建设的过程。

那些看起来高大上的企业,

他们的企业文化建设都非常出色,

原因就在于,

他们统一了责任客体——公司,

评价依据达成了共识——价值观。









本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R3(0)

本文责任思维模型:理性责任4R矩阵

责任思维工具描述:责任R=社会(组织)关系(Y轴)*社会(组织)行为(X轴)

X为责任动力系统,即社会(组织)所期待的社会(组织)行动或行动模式;

Y为责任静力系统,即社会(组织)行为指导、评价、判断、处置的规则系统。
因此根据责任两个维度,我们构建了责任(4R)矩阵,并提出四个责任单位:角色责任R1、能力责任R2、义务责任R3、原因责任R4概念。

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