关于努力做和应该做的接站故事分析

1、应该做与努力做：司机接站与老板接站

方老师（4R4P创始人）以前在做管理咨询的时候服务过一家余姚的公司，这个公司司机第一次为方老师接站，几乎是不懂应该做，不拿行李，不下车，不开门（三不原则）。

我见了老板第一件事就是让老板明白司机的应该做的重要性。

这家是外贸企业，客户都是外国人，我跟老板说：“现在急需要给两个人上课，一个是你自己，一个是你公司的司机。”

老板很好奇。我告诉他：“请问是你容易感动客户还是你的司机容易感动客户？你每次陪吃陪喝陪玩，客户认为这是为了做生意，客人不会感动；而你的司机如果能够做到细节里应该做的，客户就会感受到变化，感受到公司人员的高素养，从而就能看到你的公司在管理上得到了实质性的提高。那么怎么做呢？你以后不要接站，让司机接站，并让司机做到以下几点：

1，身上带打火机，抽烟的可以一下飞机就送上中华与烟；

2，带上接站的牌子；

3，鲜花一束；

4，司机衣着帽子职业化；

5，培养司机微笑的习惯；

6，主动拿行李；帮客户开车门时用左手挡住客户头部以免被碰头，下车主动开始帮客户开车门，拿行李，顺序不要错。

7，客户到宾馆买好水果与相关饮料带进房间。

后来用了一个星期训练司机，10天后一个客户到来，司机全程按照这个做法，客户异常兴奋与感动，在谈价格的时候故意让出0.2元。客户说：“这次你的司机变化太大了，让我看到了你们的改变，这次我本来打算压你价格，但是你的司机的变化让我难为情，不好意思压价了。你应该感谢你的司机啊！”

我让这个公司老板彻底明白什么是平时说的能力在应该做与努力做方面的两种差异表现。老板以前不清楚努力做与应该做在规范流程上可复制性的差别，过去他总是被努力做的技术与营销人员要挟，同样他一贯认为为人处事的能力是无法复制的，当他彻底明白努力做与应该做的“能力“差别后，他找到了管理的第一个要领。

最终老板明白：最基层的司机如果能够通过应该做感动客户，有的时候远远超过业务员与老板的努力做谈价格，这才是4R4P的管理精华的本质，如何费力最小发挥企业内部不同人员的四做才是企业最需要上的第一堂责任动力基因课程。

大家按照这个思路先自己整理出来这个真实的案例，并快速转换为自己的语言模式，设计与客户见面沟通如何能够快速引到这个小案例的情境中来，自然而然的而非生硬的套例子。

用最通俗的语言与客户沟通企业员工努力做与应该做的不同的差异与特点。由此告诉对方，我们责任动力基因课程就是帮助企业提高这方面的技巧，从最小的企业管理事情提高整体的责任素养，而不是和企业管理者说教说大话说要有责任心，两者有本质区别。

还有喝茶时候的茶壶方向小故事，要善于发现客户办公室的工具理性的运用。捕捉话题引到努力做与应该做的责任客户满意与成交意义。

一定要让客户理解：

应该做是人人可以做得到的，只需要提前细心设计好，都是可以复制的企业文化行为；而努力做的却具有个性化差异。一个优秀的企业应该在不同岗位中找出最有价值的四做组合搭配，才能发挥每一个人的最大责任贡献，盲目要求员工责任心、责任感这种容易说，不容易做的管理与培训方法已经过时了，只有企业全员正在掌握四做组合的责任思维才能快速有效的帮助企业创造最小用力，最大效益的价值。

让客户明白我们日常生活中大家（尤其是老板与管理人员）因为只在乎员工的努力做，而不明白应该做的价值，容易费心费力都不能让客户满意。同时也无法正向激发每一个岗位职责特征与每一个人的忧优势特征。

每天我们去市场首先要死死记住自己的努力做与应该做的区别与技巧。

2、R2和R3如何做到可复制化？

所有人对努力做和应该做在脑海里是没有明确的认知的，唯一的感觉就是评价一个人的时候会这样说：小王会来事，会讨人欢心，老板就会认为小王有本事；小李吧高技术很厉害，也很有本事。那么他们在用人的时候就会混淆：两个人都有本事，小王在跟客户谈的时候会知道客户什么时候需要喝杯茶，小李是做技术很厉害。到企业里面，老板最头疼的是，小李掌握技术了，年底撂挑子，老板最怕的人、最没脾气的就是有才华的。老板只知道两个人都有本事，但是他不知道，一个人一个人是可复制的，一个是不可复制的，怎么复制？他们都不知道。其实两个都可以复制。

R1+R2是通过教徒弟告诉他步骤，比如搞设计是工业化复制，SOP，把你的路径都安排好，R2的人有本事最后回归到R1了，这就是复制。小王呢，通过R3让他明白，小王也可以复制，他做的是一些增值的事情，怎么做？我们把规律给他找出来。传统的老板把两个有本事的人混在一起，根本分不清楚，一个是N值的，一个是增值的。

你知道4R4P重要的地方在哪里吗？很多老板最痛苦的时候就在这个地方，通过4R4P的课程告诉他，比如接客户，老板对客户再好，人家都会认为你就是为了做生意，但是要是司机对客户又是接机、又是拿行李、又是给你开门、买水果，客户就会感动。为什么会感动？人的感动基于一个差异啊！他没有期望就没有差异，你本来没做这个事情，但是你突然做了这个事情了，你增值特别大。哪个老板对我都好，你对我再好，我都不会感动的。地位越低，他的R3越会让你尊重，雷锋就是很典型的例子嘛。作为公司的中层高层，你做的R3人家就会认为你是有意的，把你的R3当成R4（c）了，就不会感动。所以R3（+1）和R4（c）是因为从来不来往，突然之间你这样做了。

虽然4R4P公式在那里，但是你对现状的分析全凭经验啊！所以我不会说4R4P学完以后，你说“哦！我懂了公式”我就觉得你学会了，错了！懂得公式只是表面，你不知道他背景在哪里，这就是我自信的地方。全球人可以学，全球人可以在一个平台上一起讨论。

你知道R3（+1）=R4（c），你知道他的背景在哪里吗？背景切换一下他就又换了公式了！这个老板为什么不敢用他，因为你把它搞错了，他努力做的事情你觉得都得依靠他，你为什么没想到R2可以等于R1啊！R1可以不等于R2，但把R2转化成为R1，这就是你的本事。你依靠一个人绝对不可以，做企业绝对不要依靠一个人，你必须要让他平台化、复制化，哪怕今天我少赚一百万，我也要让所有的人都赚10万块钱，我就可以获得安生，这种公司还能够发展壮大。

公司要是靠一个人一高一低（责任熵组合），今天心情好就高，明天心情不好就低，你觉得你放心吗？你不放心！明天给你撂挑子，今天给你做100万，给你拿40%的提成，明天做200万，给你拿60%提成，你一分钱不赚都给他们了。R2要想做大，就要品牌做大，R3要想做好，品牌做好，R3会促进R2，可以复制，把行为点告诉他，就这么做，一定可以。

4R4P不是干巴巴的公式，这个东西我之所以能这样，是因为他有太多的现象、情景可以分析，我能自己追随我自己研究的东西，我自己天天实践。我一直强调，4R4P绝对不是学会的，是你在痛苦了以后经历过，再看到别人痛苦的经历，就会再回到一个点上，一个文章告诉你一个道理，但是道理没有规律他就是一个道理啊！要变成有规律的，每个人看完以后他用这个符号去标注，就明白了，人的成熟度取决于你的标签多少，标签多了，痛苦和成熟的东西多了以后，你就能从多个角度去考量一个问题了。