“活得了”与净现金流

对于企业来说，若以“三活”作为目标，具体地可用什么指标来衡量呢？首先，“活得了”，至少要有盈利，而且这盈利不能停留在账面上，必须表现为净现金流，这是“活得了”的根本前提。

那么，怎么做到有净现金流呢？这就是战略思考与行动的核心。

企业经营是个过程，现金流是源头活水的保障。有时企业破产，并不一定是资不抵债，而是资金错配，一时周转不灵，现金流枯竭。

例如，银行贷款收紧，然后就转向民间借贷，而民间借贷高息，业务回报较低，最终现金流变负，企业经营难以为继。

企业要想获得持续的净现金流，要么其长期未来被看好，当前有人愿投资；要么其产品或服务有市场，能够带来盈利。这意味着，净现金流要求企业具备利用各种资源的能力，可为顾客提供有竞争力的产品或服务，并能通过市场销售实现适当的盈利。

“活得好”与发展稳健

企业希望“活得好”，这里的“好”意味着什么？不同的人可能会有不同的回答。比如说，企业有持续稳定的净现金流，也就是盈利了，有钱了，人们可能还想做什么？争取更多利润，赢得更大市场份额，吸引并留住骨干人才，关注健康可持续等。

在这里，健康指的是什么？企业发展稳健，能够抵御各种风险，不太容易死亡？怎么做才可保健康？途径有很多，例如，更多现金储备，更优经营模式，更高资产流动性，更强研发团队，更扎实市场销售网络，更广泛社会影响力，更具活力的企业精神等。

可持续，又是指什么呢？能够有所发展，有所壮大，实现上市，基业长青等？这一切又可用什么指标衡量呢？似乎还是赚钱，赚更多的钱，更大的净现金流，这好像又给绕回到活得了的盈利上去了，毕竟人的赚钱欲望无止境，只是不能因此忘了“活得久”。

“活得久”与坚守底线

企业试图“活得久”，也即可持续发展。这关乎未来，通常不可预见，难以事先断言，要想给出适当建议，似乎很不容易，有点不可为，或者根本说不清，因而更难提出什么具体的衡量指标了。

正向回答怎么才能活得久不太可行，不妨从逆向命题出发讨论。从逆向看，怎么更可能活不久？回答这一问题，能给“活得久”些许启示。易致死，就是“活不久”，出现什么情况易致死？这可以列举出许多：高杠杆扩张、高负债经营、难以适应市场变化、产品或服务没有特色、技术研发力量不强、发展后劲不足等。

以上从“活得久”的逆命题“活不久”的讨论中获得的想法，与从“活得好”导出的建议可做相互补充，帮助拓宽战略思路。“活得好”，更多涉及发展；“活得久”，更多涉及不死。这正是前面提到的战略有所为与有所不为，抓关键做加法，守底线做减法。

生存发展与可持续

从企业成长过程看，以上“三活”，即活得了、活得好、活得久顺次出现，先盈利生存，再发展稳健，再持续不朽。而作为战略行与思的修炼，所关注的分析逻辑，则是从未来看现在，基于可持续考虑盈利发展，即重视持续盈利发展，以此反求当下做什么。

显然，从持续盈利发展的逻辑看，加强企业实力建设，如顾客导向、研发投入、人才培养、创新储备、适度规模等，就会成为自然的选择；而若从盈利发展持续的顺序看，企业行为有时可能就会更急功近利些，这样，无意中就易偏离长期“活得久”的要求。

此外，从增加短期或眼前盈利看，不惜一切代价，抓住各种可能机会，甚至通过恶性竞争，搞垮竞争对手，以及其他类似方式，似乎都可作为一种发展选择。而从长期的角度看，坚守底线原则，规避致命陷阱，这才是企业确保持续盈利发展的根本基础。

坚守失败能承受的底线原则，李嘉诚就说过，投资的时候考虑最多的是，如果做砸了，拿什么去贴补。在赚到钱“活得了”的基础上，考虑“活得好”，必须注意逆向思维，关注不死这一可持续问题。要考虑做砸了怎么贴补，若贴补不了，就不该冒险。

有人说，只有高风险才可换得高回报。波士顿咨询公司创始人说过，真正能干的管理者是这样做的：增加收益，降低风险。企业战略所应该关注的是，在努力降低风险的同时，加大盈利的空间，而不是所谓的低风险必然低回报，高回报必然高风险。

当然，具体地，对于可以承受的风险程度，不同的人会有不同的选择。有人会拿100%甚至数倍的身家去冒险，这样一旦失败，后果将非常严重。另有人只拿10%、20%或一半的身家去冒险，这样即使失败了，也不会有什么大影响，可以继续活得很潇洒。

赢得起更要输得起

在关注投资可能带来收益的同时，要慎重考虑万一失败出现亏损怎么办，自己能否承受。如果亏损了能承受，则项目投资即使有风险也不要紧；如果亏损了承受不起，则无论项目的潜在收益有多高都不能投。这就是所谓“不投赢得起而输不起的项目”。

在整个经济一派繁荣甚或泡沫的氛围中，有些企业进行高杠杆、高负债的项目或金融投资，押宝市场向上趋势，试图以此大赚一把，而一旦市场掉头向下，几乎都会深度被套，甚至搞得倾家荡产。实际上，这些都是触及了“赢得起而输不起”的底线。

对于各类项目，若成功有大回报，失败也能够承受，就可看作是长期战略性投资。例如，企业对研发、人才、品质、安全、德行，诸如此类的投资甚至储备，只要不超越实力可承受的范围，都属于“做成有回报、失败无大碍”之列，可多多作为。

许多投机取巧打擦边球的项目，有时短期看起来可以非常轻松地赚大钱，似乎就是天上掉馅饼的大好事。但若从“活得久”的角度看，就不一定好了，因为久而久之，它会使人养成不良甚至有害的经营习性，结果就为未来埋下了随时可能引爆的炸弹。

由此看来，那种不凭自身实力、多靠官商勾结、押宝对赌政策、明火执仗、利令智昏、公然违法乱纪的做法，都是经不起时间考验而难持续的。这世界上最抗通胀、最可持续的投资，可能就只是决策者个人的健康与能力，以及企业经营的合规性与竞争力。

不把自己及企业玩进监狱或地狱，需要的就是健康经营与竞争实力。从长期来说，就是要具备任凭风浪起，稳坐钓鱼船，甚至越变越受益的潜能。就如有人评价巴菲特的那样，不在于市场向上时能比别人赚得多，而在于市场向下时会比别人亏得少。

这意味着，持续盈利发展的企业必须经得起折腾的考验。尼采有句名言：“杀不死我的，使我更强大！”在情况变坏时，谁扛得住，就更易存活。市场下滑能扛过去，天灾人祸能扛过去，各类挫折能扛过去，经得起如此历练，自然就会变得非常强健。

生于忧患，死于安乐。经受时间变故的考验，其中定会面临意外事件的挑战，宜在平常做好相应准备。例如，在手中有钱时，降低负债率水平，多做些冗余储备，使净现金流更稳健些，这样，即使出现了什么风吹草动，企业自然就会有余力从容应对。

由此可见，将“三活”当作整体，关注持续盈利发展问题，需从“活得久”入手，特别是在企业净现金流非常充沛时，此时银行愿意增加授信，周边人愿意借钱给你，切勿头脑发热，高负债大规模扩张，而应在失败能承受的范围内做项目拓展或冗余储备。

来源：本文摘自企业管理出版社的新书——《活着》