张三从上班开始起就是很本份的人，只要交给他的事都会主动积极完成。 GG公司是个民营企业的小公司，张三进这家公司是个行政助理，不怎么善于交流。但只要是交给他的工作，他会当天天做完不会拖到第二天，并做得很完美，而其他的同事却有些吊儿啷噹，工作拖延。时间也就这样一天天的过去，在这五个月里领导看在眼里；很快他就升为了办公室行政办总经理。在这个过程中，大家都议论纷纷：这张三才来多久，又没什么成绩，我们这些老员辛苦一辈子，提拔谁也不能提拔他啊，难道是领导糊涂了？难道是张三送礼了？是有“大贵人”帮助了？

      张三自己也不明白：为什么要提拔我啊？我一工作不突出，二没送礼，三没托人找关系，怎么会提拔我呢？张三带着疑问，来到了领导办公室。

      领导看到张三，热情地给张三倒茶，问张三“还满意吧”？张三说“满意”，于是领导拍着张三的肩膀，嘱咐张三好好干，不要辜负了公司的期望，提拔你，是公司对你的信任，要认真工作，干出成绩，让群众看看，你张三也是好样的！领导的几句话，把张三要问的话堵回去了。

这事就这样过去了，但接下来张三的工作是乱成一团，同事也不怎么配合他施展工作，他自己接到一些策划做得很不如意……最终工作都执行不下去了。

4R4P分析：

    1. 张三作为责任主体每次能迅速的完成工作任务是公司工作岗位规定做事，是在外驱动力下必须做的事情，是显性约束力下满足了公司诉求，做好角色责任R1(0)。

    2.公司领导作为责任客体，看到张三的工作表现认为这是他能力很强才很好的把这些事情做得很完美，其它同事工作拖那延迟是能力不够才完成不了。够成张三是能力强都被提为行政总经理，在内驱动下努力做的事情，做好了能力责任R2(N)。

    3.公司领导责任客体把必须做的事情当成了努力做的事情，产生责任色盲综合证：R1(0)=R2（N），导致后面行政部的工作执行不下去。

    在企业管理中我们应该分清责任现象边界，每个人的综合能力是不一样的，他做好角色责任不等于他能力就很强。

中国责任动力4R4P管理学院友情提示：

提拔人先得考虑综合能力，不然会给公司带来不便；同时想要被提拔，自己就得多学习各方面的知识技能，增加自己的本领。