11425-作者:陈川湘

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R=R2(N):R2能力责任,努力做的,表示一件事情的结果会有程度性的差异,R2(N)表示在做一件事情中,离目标的差异化越大,所表示的N值越高。比如:公司定的目标是10万,小王通过自己的努力,在月底的时候做到了100万,勇夺第一!

某天,
有位新上任的主管老A着急开拓业务,
他急火火地打电话找我,
一开口就把用人条件罗列了一番:
请给我找这么个人才,
要什么什么以上学历,
有多少年专业经验,
具备什么什么资格优先,
当然,
人要长得好看那是最好。

我说,好呀,
你看上次陪XX副总裁来参观的那个博士怎么样?
我还有他跟领导的合影照片,
人长得也帅气,
你看怎么样?

老A:

啊哟,

这条件也太高了吧?!
他不适合做XXX工作呀。

我接着又说,
工厂旁边那个XX村,
我认识个老王,40出头,
高中学历,还有领导推荐过他,
人比较可靠,
你看如何?

老A:

啊哟,

老大有没有搞错啊?

这条件也太低了吧?!
他肯定不适合做XXX工作呀。

其实作为资深HR,

我故意绕个弯儿想着借这个机会,

给这位新任主管间接做个培训。

于是,我就问他,
我:
这个岗位的用人标准你是怎么想出来的呢?
老A:
参照本部门其它岗位。
我:
他们的工作都一样吗?
老A:
有一小部分相同,其它差别很大。
我:
工作不一样,用人标准能一样吗?
就像你们部门那几个司机,
有开大车的,要A2证,
有开小车的,要C1证。
老A很聪明,他马上就明白了。

事实上很多企业就像老A一样,
不知道自己要什么,
经常只靠头脑中一个模糊的想象来选拔人才。
其实人才市场上,各种人才非常多,
如果不懂得分析岗位工作,
结果就如同大海捞针,
就算标准相同碰巧遇到,
大概率也会出现人事不相符的情况。

在专业HR眼里,

什么是优秀人才?

做到:“人岗匹配”才是最好的人才。

所以,
企业在进行人才招聘和选拔这之前,
一定要弄清楚两个问题:
一是,
企业想要什么?候选人能来带来吗?
二是,
候选人想要什么?企业给得了吗?
把这两个问题想清楚、想明白,
人才选拔工作就成功一大半了。

HR领域对人才评价通常有四个维度,
分别是:知识、能力、经验、素质。
要把握好这四个维度,
成果(结果)思维很重要。

一、知识,

证明有知识的成果有:

学历/学位证书、专利权证、专业资格证、
社会培训证书以及
在何种平台发表的论文及其数量。

二、能力,
专业考试成绩(分数)、某个培训考试得分、
本岗位的KPI(绩效成绩)等等。

三、经验,
持续运用某项技能的时间。

四、素质,
素质评价比较复杂,为了好掌握,
按照责任动力单位的映射,
把素质评价分为四小项:
1、有形R1:性别、逆商;
2、有数R2:年龄、智商;
3、有心R3:性格、情商;
4、有神R4:信念、信仰。

知识一般指那些通过学习、

查阅资料等等,

后天努力能获得的东西,

这些努力的结果通常用证明书等有形物质表现,
像毕业证、学位证等。
它通常会反映出人才“知不知道”层面的问题。

能力一般是指在掌握一定的知识基础上,
完成某个目标或者任务的可能性,是一种知识的转化,
它体现了每个个体间的努力差异。
就像博士生会学习不一定会工作,

学历高不代表工作业绩好,

它通常用成果/结果来反映人才“会不会”层面的问题。

经验一般是指人才持续运用某项能力的时间,
其外在表现就是持续从事一项特定工作的时间。
它通常会反映出人才“熟不熟”层面的问题。

素质一般指那些由个人自身特质决定,
不太容易改变的东西,

包括道德观、价值观、

性别、性格、年龄、信念、信仰等等。

它通常会反映出人才“愿不愿”层面的问题。

按照这四个维度把岗位要求列清楚,
不仅方向明确而且找来的人跟岗位也很匹配,

人事相宜的结果,

就是人才稳定性好、敬业度高,

人才、公司都满意。

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R2(N)

本文责任思维模型:理性行动“四做原理”

责任思维工具描述:必须做,努力做,应该做,选择做

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