8135-作者:方志良

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R=R4(C):R4原因责任,选择做的,数学特征值为(C/c),R4(C)表示当一件事情发生与自身利益有关时,往往会选择为了组织(他人)而牺牲自己的利益(大我)。比如:公司经济危机,好几个月的工资都没有发,好多同事都离开了,只有小王不离不弃,与公司共进退。

三种企业家领导力权威的责任动力特征


企业家的三种权威与组织责任管理模式区别

1,官僚制权威

2,家长制权威

3,超凡魅力权威

       1,官僚制权威企业家通常以制度规则完善为管理导向,企业井然有序,责权利清晰。因此官僚制企业常常对组织成员的角色责任和能力责任为管理依托,特别注重成员的能力责任,也就是成员的业绩差异性。此类企业重视成员压力管理。

企业代表有:管理规范的企业与组织

         2,家长制权威企业家对制度建设不是很在行,没有太多的制度约束,但有天然的员工亲和力,常常责权利不是很清晰,但比较豁达,同样拥有一批追随者。家长制企业往往是能者多劳,角色不清情况处处存在,因此,在家长制企业家眼中组织成员的义务责任和原因责任是最为关注的,尤其是成员的原因责任的在乎,也就是常说的德才兼备型。因为原因责任不象能力责任一样,能力责任是做出多少业绩即兑换多少奖金,奖金规则清晰;而原因责任是先做好,一定时期后可以获得回报,没有正式的奖励规则。

企业代表:家族企业、民营企业、创业企业初期

       3,超凡魅力权威企业家不象上述两种偏重制度、法规或者个人的风格与效忠精神,他们往往凭借创新、思维理念的力量创造财富与品牌,以此保持权威。

        在超凡魅力权威的企业中不但制度清晰,文化也具有特色。这种组织责任特征最典型的是角色责任和义务责任区分特别明显,又特别联动,组织成员的能力责任几乎被角色责任取代了,也就是说,大家的业绩几乎没有太大差异,成员只要能胜任角色就能够出成绩。

        该类企业重视成员的冲突力和情绪影响力管理。企业代表有:海底捞、德胜洋楼、胖东来。

        一个企业当制度失效时,企业习惯用业绩目标激励管理,当业绩目标激励失效后,就会寻求企业文化管理,而文化管理失效后便会从理念上打鸡血,微信上各种捏造的马云语录实际上就是超凡魅力权威企业管理模式,严格意思说是商业创新的成功带动管理的成功。是站在管理之外看管理。员工的责任驱动源自企业超凡魅力权威效应,这种企业土壤太少,必须有超凡魅力的企业家带领,这种企业家往往就是哲学家!

         超凡魅力权威让员工的责任更加理性从容。不盲目追求责任心责任感这种空洞的要求。企业对原因责任要求越高,企业本身不稳定,员工也越不稳定;对能力责任要求越高,企业团队精神就会较差,忠诚度也不高;相反,一个企业实在要求员工的角色责任和义务责任,那么这个企业已经达到了巅峰!品牌成就了管理。

        理论首先需要概念分类,好的理论通常从分类开始。你会用几条定律!定律……就是公式!公式就是不管你懂多少,会把公式套进去,好好使用,很多问题就会被解开! 

       当权益滞后于责任时,原因责任就出现;

       当权益伴随责任时,能力责任成为常态;

       当制度伴随责任时,角色责任就是必须的执行;

      当制度管不了责任时,义务责任就成为社会奢侈品。

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R4(C)

责任动力(4R4P)学分析:1,当权益滞后于责任时,原因责任就出现;
2,当权益伴随责任时,能力责任成为常态;
3,当制度伴随责任时,角色责任就是必须的执行;
4,当制度管不了责任时,义务责任就成为社会奢侈品。

本文责任思维模型:理性责任矩阵(通俗版)

责任思维工具描述:理性责任矩阵(彩版)

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