4472-转自刘云峰的文章

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R=R4(C):R4原因责任,选择做的,数学特征值为(C/c),R4(C)表示当一件事情发生与自身利益有关时,往往会选择为了组织(他人)而牺牲自己的利益(大我)。比如:公司经济危机,好几个月的工资都没有发,好多同事都离开了,只有小王不离不弃,与公司共进退。

刘云峰 的文章 4R4P之《决策思维》

4R4P之《决策思维》


 刘云峰

传统释义:决策思维中存在一个基本的假定,即人类的行动是或者应当是合乎理性的,或者能够从实用主义的观点把人类的行动解释为合乎理性的。拥有完全理性思维特征的公共决策者追求完美主义类型的决策。他们认为,决策者可以搜集完备所有的决策因素,并且决策系统有足够的能力处理分析这些信息,可以选择一个最佳的决策方案。


决策思维中的决策普遍具有收敛性,即可以通过求极值的方法来获得一项公共政策的最大值或最小值,而且这种最大值和最小值可以在现实社会中得到验证与实践。


决策思维的优点是,在这种思维类型的推动下,决策者具有很大的压力和动力。


决策思维的缺点是,任何寻找公共事务极值的努力都是相当艰辛而成本高昂的。


4R4P决策思维释义,也即理性责任思维,R1角色责任必须做外驱动力和显性约束力条件下的决策思维,R2能力责任努力做内驱动力和显性约束力条件下的决策思维,R3义务责任应该做外驱动力和隐性约束力条件下的决策思维,R4原因责任选择做内驱动力和隐性约束力条件下的决策思维。


故事

一天,4个孩子在山顶上做游戏,突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。

第一个小孩反应很快,拔腿就跑。等他感到安全了,才回过头来向山顶望去——人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是,他着急了,向山顶喊:“你们快跑啊,狗熊上来是要吃人的!”

第二个小孩回答说:“我的第一任务不是跑,而是穿好跑鞋,系好鞋带儿,我不用跑过狗熊,我只要能跑过你们就行了!”
第二个小孩转身看了看第三个小孩,问道:“你在这儿愣着干什么?”

第三个小孩说:“你们都跑吧,千万不要干扰了狗熊的视线,我要让狗熊离我近一点。然后,我带着狗熊跑,把狗熊带到我爹开的森林动物园,给我爹融入一笔‘固定资产’。”
第三个小孩问第四个小孩:“你为什么不走,想等死吗?”

第四个小孩说:“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场,不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的?也许狗熊的威胁根本就不存在!”

大家定睛向山下望去,果然发现山坡上有一头猪,原来狗熊是奔猪去的。于是,大家接着玩耍……


4R4P分析:

人在决策时也有4种思考类型:保守型、竞争型、投机型、理想型。

R1保守型:如第一个小孩,先从自我所能入手考虑,自己擅长跑,也不管跑是否有用,拔腿就跑。认为不跑就会被狗熊吃掉。

R2竞争型:如第二个小孩,先从对手弱处入手来考虑,发现竞争不过狗熊后,便把伙伴列为对手,找到比较优势,做好竞争准备。

R3投机型:如第三个小孩,先从市场所需入手来考虑,利人利己,在危机中发现机会。

R4理想型:如第四个小孩,先从所定目标入手来考虑,轻易不放弃自己的既定目标。

实际上,每项决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以,从某个侧面出发看似正确的决策很多,而从整体上看,完全正确的决策是很少的。

有数据表明,决策失误已经演化成为一种新式腐败,避免决策失误应该引起我们的高度重视。其实,多数决策失误源自于决策者的思维单一,又不善于倾听他人的意见和建议,不能将大家的观点和智慧集中起来。

团队管理者作为团队的决策者,其职能主要是做好决策、用好人。决策是第一位的,只有做出正确而科学的决策,才能有团队真正长远的发展。在目前的团队宏观决策中,正确掌握和运用四种决策类型非常重要。那么,作为团队管理者到底该如何做呢?

首先,需要反思自己日常的管理决策,看看自己大体属于哪一种决策类型,或者哪种决策类型占主导。同时,认真分析自己主导决策类型的形成原因:是个性气质使然,还是环境影响形成的?

其次,观察身边的团队成员,看看他们都属于什么决策类型,是否四种决策类型的人都有,不同决策类型的人对你的决策有过什么不同的建议,在你的决策过程中起了什么作用,这些建议你是如何对待的。

再次,想一想如何将四种决策类型有机结合起来,把决策纳入广泛听取不同意见和声音的综合性轨道,综合考虑各方面的意见,使自己变成一个从善如流的人。要经常告诫自己:自己的智慧不只是个人的智慧,自己的作用是用好众人的智慧。
总之,正确判断自己决策类型并认识自我的长处和不足,进而扬长避短,充分发挥集体的智慧,是团队管理者进行科学决策的重要方法。

决策是把双刃剑
做决策必须以人为本,做工作必须求真务实。
詹姆斯·伯克在强生公司的职业生涯还没开始就几乎要结束了。刚进入公司的时候,他是几种非处方儿童药品的产品总监,但所有产品都失败了,给公司造成数百万美元的损失。

他被叫到总裁办公室的那一刻,他觉得自己肯定要被解雇了。但出乎他的意料,总裁约翰逊先生告诉他,做生意就是做决策。不犯错误你就学不会正确地做决策,同样的错误不要犯两次。另外,为了让伯克能够胜任目前的工作,公司花费了数百万美元让他学习,花这些钱可不是为了让他离开公司的。

中国责任动力《4R4P》管理学院提示:

在我们的职业生涯中,什么时候学到的东西最多?可能就是犯错误的那些时候。一个错误,有时能胜过所有成功的决策教会我们的东西。但随着我们的成长,我们会为少犯甚至不犯错误而感到非常自豪。错误确实令人苦恼,但我们犯的错误越少,学到的也就越少。


本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R4(C)

本文责任思维模型:理性行动“四做原理”

责任思维工具描述:必须做,努力做,应该做,选择做

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