如何用11个月时间，打造了一个估值12亿的公司？如何从线下，成功转型移动互联网？校园O2O优势企业“俺来也”创始人孙邵瑞，无私分享。本文根据他的演讲，结合PPT整理而成，希望对创业小伙伴有用。
估值12亿的公司，仅用了11个月是怎么做到的？
我自己创立“梵某”，创立了10年，企业估值4个亿，但是“俺来也”创立11个月企业估值达到12个亿，有人会说这是不是互联网泡沫公司，无非就是搞一个估值？因为我做企业十年自己创业有很多的辛酸苦辣，发现原来的互联网和线下是真正存在的两个并行的大陆，我们原来在线下这个大陆上做得很累，但是一旦到移动互联网的新大陆上面，思维就打开了，所以我分享的是如何从线下思维到互联网思维的转化，他们两种的区别是哪些，“俺来也”是怎么做的。
先介绍一下我们“俺来也”的商业模式，对俺来也的商业模式做个介绍再引出话题。俺来也定位中国校园绝对领先的移动互联，全生态链的生活服务问题，先从校园O2O买卖、高需、高频作为切入点，建立全互联网的生活平台。
大学生在校园里面，目前购物有两个痛点，第一个是由于校园的产业链层级非常深，所以学生买一瓶水比社会人员在大卖场买还要贵，所以学生在学校里面并没有拿到产品的低价优惠。第二个，学校的大学城都比较偏远、比较大，学生买东西要排队然后又会买到高价的产品，这样的过程中俺来也解决买东西便利的问题，采用的是O2O高频的场景作为一个切入点。
它的商业模式是这样：
全中国有2900万的大学生，这些大学生通过俺来也的APP去选择日常购买的商品；把订单发送出去，这个订单发送出去之后就会有兼职的学生快递员，也就是他的同学，这个叫做筋斗云群体来抢单；然后到我们俺来也在校园直营的仓库分仓提货，在29分钟之内给下单的学生送货上门服务，这个兼职的快递员赚到跑腿费。
这个模式，解决了三个问题：1、超市商品啥都有；2、是29分钟送到手；3、全校最低价，所以很多学生就不在学校超市买东西，选择通过俺来也APP下单让他的同学给送货上门。
我们看到学生打开俺来也的APP，仿佛就进入了学校的小店，不需要多思考。在注册的情况下，最多只需要碰触四次，就可以完成整个的购物环节。当订单发送出去后，拥有筋斗云权限的学生，在订单系统当中就能看到，选择离自己比较近的订单点击抢单，被他抢了之后到我们线下分仓提货给学生送货上门他赚快递费，这个交易就完成了。
我们在每个大学的宿舍楼里面，都会招募一个土地公经营者，在自己的宿舍里面囤一定的货，在线上开一个土地公的月光宝盒店，铺营业的时间是晚上22点到24点，一般学生不愿意去超市买货，那这个就是0元起送8分钟送到，所以是无缝跟学生发生高频的联系。
俺来也是校园O2O的公司，首先一个亮点就是在每个大学都有自己自营的分仓，这个性质虽然是仓库，但是一定是具有窗口价值的，必须在大学的生活区域密集处。像苏州分公司现在已经开了14个大学了，基本上苏州的学校全都有，这个位置都是学校最好的位置，我们要把它租下来。第二个是刚才提到我们仓库虽然是存储，但是有很多的社团交流、第三方的窗口展示区等等。
我们目前全国每一天都有将近十万的订单，这么庞大的订单我们没有一名快递员，全部是通过学生帮助学生这种众包的方式来完成物流。这种众包的方式有几个好处：1、我们从管理成本变成了销售费用；2、所有的筋斗云因为也是学生，所以本身也是我们的重度消费者，还会成为我们的自媒体，这种众包模式未来可能是一个非常大的趋势。3、为社会带来价值。
俺来也成为很多大学生的创业创新和勤工俭学的基地。因为学校里面原来的勤工俭学都是发报纸，但现在移动互联网时代，学校给学生提供的勤工俭学费用非常有限，俺来也这种学生帮助学生的模式对学校来说提供了很重要的实训岗位。
目前俺来也建设大学生自组织创业社群，从最初的筋斗云快递员发展到土地公寝室楼经营者，都是由在校大学生做，我们的校园经营全都是校园自组织创业社区，我们发现他们更接地气，学长管理学弟也比较容易。
换模式不止是换渠道。过去的商业模式中，原来品牌方通过总代理经销商、城市批发商、二级批发商、小店才能到学生，俺来也的模式是直接和品牌方签约，把全中国高效渠道的经销权拿下来，这种产品品牌方通过俺来也直接卖给学生。
毛利中间一方面给消费者便宜，另外一方面通过众包、物流费还有仓储物流包括信息，最后公司还有12%到15%的毛利，所以经营的核心在这，并不是一个给现有的超市建一个微商那是烧钱模式，我们是每卖一单自己都有微利，这是一个核心。
在移动互联网时代我们采用了娱乐化、参与感，名字叫俺来也是我们在大学当中起了一千多个名字，最后选了这个名字。这些学生叫筋斗云群体，每一个筋斗云都有西游记的名字，比如说嫦娥、玉兔，这些学生定义并不是穷学生帮助富学生的跑腿游戏，他们赚的是拯救费，因为29分钟给学生送货上门，要拯救他所以他们都在我们的体系当中觉得很快乐。每一个人有花名，给学生发短信也是我是赤脚大仙我来拯救你，通过这样一种方式的扩散，让学生不再觉得给别人送快递是让人看不起的一件事。
俺来也是一个生态链思维的公司，从俺来买作为一个入口，从买东西我们现在已经开始做早餐和晚餐了，现在发展到俺来卖，俺来买作为入口卖东西就是学生的二手商品和企业的商品通过平台卖给学生。
俺来玩是手游平台，俺有金是移动互联网的金融平台包括消费贷、创业贷和理财助学贷等等，俺有才是企业和学生之间的一个人才的东西，所以是一个校园生态链综合性的移动互联网社区。
俺来也旗下还有一个青春创业营，我们会聚了全国60位知名企业的CEO，每期招募360名学员，第一期成功举行了，学生们参观了很多大型的企业，这些老师给他们免费的授课，最后这些学生回归到各个城市之后，又成为我们校园自组织创业社群的一部分，现在我们也要马上全国巡演了，在我们的整个体系当中是一个闭环。
俺来也在组织创新这块跟传统模式也不一样，我们采用运程官的管理模式，我负责平台运营策划，两位联合创始人分别负责仓库管理、供应链物流，白骨精负责客户关系，唐僧负责战略关系，像流水线一样共同为俺来也这个产品负责。
如何从强线下变为强线上？
先解决基因问题。我们看移动互联网思维首先解决企业基因的问题，基因是什么呢？基因是DNA是无法改变的，像我创业的俺来也，如果全是梵谋传媒带来的人，那必死无疑。
你会看到一个企业为什么像苏宁做了两年，最后发现他做不了移动互联网了？因为基因，苏宁易购本身企业基因没有变，对于很多的企业根没变，要再从传统企业转型移动互联网非常难。
俺来也这个项目当时有两百多个员工我只带了一名策划，其他的包括合伙人、投资、项目全都是重新建立的，因为这是完全不一样的两个体系。现在我不知道是移动互联网的企业多还是线下企业多，如果转型移动互联网更多要解决企业基因的问题。
创始人状态要更新。第二个是移动互联网思维下的企业创始人状态的更新，原来在工商业企业时代，我们的企业创始人都要有一个巨大无比的大台，让员工离我们远一点，尽量通过各种限制不要和我们大老板说话。
因为我创业比较早，20岁就创业了。所以员工手册上有一条，见到公司的老总一定要叫孙总，因为自己不自信。现在就是不允许公司员工叫我孙总，只能叫我老孙，实际上在这个过程中自己一定要成为互联网人。
我看到很多在工业时代创业很好的董事长，他们转型移动互联网自己投一笔钱花高薪聘了一个副总，然后让他去做互联网项目，我说那你干吗？他说我反正职业经理来了帮我做，我来投资。
实际上在移动互联网的企业当中，企业创始人是一个公司非常重要的角色，如果创始人没有转型成为移动互联网思维或者成为一个移动互联网人，你的企业还是用工业时代的方式去管那是非常惨的。
重度垂直才有未来。什么叫重度垂直呢？实际上O2O是一个伪命题，O2O一定要加LBS，再加上基于地理的服务。
O2O真正的强势是70%线下、30%才是线上，所以线上和线下非常需要协同一致。现在为什么很多新公司在现在经济不好的情况下，大量的O2O公司倒闭？因为那个是伪O2O，没有线下很核心的根，只有线上的轻模式，在现代的时代要么并为大公司的入口，要么就被别人挟持，所以在这个过程当中随着移动互联网的普及和O2O产业不断渗透升级，未来线上比拼的是产品体验和顾客的心智，线下比拼的是线下的窗口价值，和拥有丰富线下经验，同时又被赋于移动互联网基因的人。
互联网企业更要有企业文化
下面一点是如何用互联网思维武装自己的团队，形成企业核心文化价值观。在移动互联网时代大家都讲融资和烧钱，实际上在这样的环境下，钱是没有温度的，如果纯粹是用钱来挖企业的职业经理人，别人出了高薪也同样能挖走，在这样的发展时代下企业文化就变得非常非常重要了。
大家可能问什么是企业文化价值观，不需要很高深，最开始是创始人本身的文化，团队可能盲目的或者就是相信你这个人本身，然后你们共同信奉某一个理念和价值观，最后一个比较简单的口号赋予给团队，大家一直相信他。
在这个过程当中我们看到企业文化的宣导十分重要，价值观是维系团队快速扩张时行动力一致性的底线保证，现在我们覆盖40多个城市有300多家直营门店，筋斗云35000人，工业时代所有的人力资源HR在十一个月把规模办到这么大都非常难，所以怎么要变？就是要靠价值观的宣导，形成一个统一的文化，这是非常重要的。
建立一支千里马团队
团队只能要马，更要千里马，其他的人员一概不要。这个大家可以感受一下，如果我们把X轴引申为一个人才在企业的文化价值观，Y轴代表企业的业绩，如果这个人才在企业里面，既有文化价值观又有业绩我们叫做马，如果什么都没有的叫做老鼠，如果有业绩但是不符合企业文化的叫做野狗，没有业绩但是有文化价值观的叫做猫。
在移动互联网时代，这四个人我们只能要马，大家说这个野狗有能力为什么不要呢？但是有能力不符合你企业价值观的人能力越强破坏越大；猫没有能力，在工业时代可以要放在身边做助理和司机，但是移动互联网我们一个战斗的团队是不能需要一只猫的，所以移动互联网和O2O在跨界打劫的时代要确保我们的团队里都是马，然后如何把马打造成为千里马的团队这样才能脱颖而出。现在跨界打劫你看得见、摸得到的对手都不是你的对手，看不见摸不到的对手才是真正的对手。
一个高强度企业文化的价值观公司，在复杂的竞争态势当中，可以保存一大批优秀的团队人才，形成文化泄洪现象。什么意思呢？企业和企业比拼是人才竞争，更多的是企业文化和企业文化的竞争，归根到底并不简简单单是资本的竞争，就像咱们韩流和美剧一样，这些到了中国为什么年轻人追捧？追捧的是它的文化，所以一个人才并不是两百万三百万的人，关键是与谁共事、跟谁在一起创业，这个团队氛围怎么样，所以文化泄洪现象是让你降低人力资源成本，获取高附加值人才很重要的一个点，同时也防止你的人才被竞争对手以高薪的方式挖出去，因为他觉得即便给我两三百万我也不想在那个环境下生活，因为环境氛围是不一样的、精神是不一样的。
构建良性生态
下面就是利用创建的移动互联网平台构建企业内外的良性生态系统，什么叫做生态系统呢？实际上一个企业和人一样都有生命，只不过生命体的承载方式不一样，我们是人，他是一个企业。
这个企业既然有生命就存在一个生态系统，像俺来也是用了西游记这样一个大的IP四大名著之首，良性的生态系统是我们在移动互联网企业必须要考虑的，包括阿里集团为什么花名都是武侠人物，实际上通过大的IP让企业的内部和外部形成良性的互通而且不需要多做宣传。
核心能力不等于核心价值
我们提了一个概念是核心能力和核心价值的区分，大家说这两个词不是一样吗？实际上不一样，核心能力是指企业自身就有的能力，比如说像诺基亚在通讯领域是全球核心能力最强的一家公司，但是最后被收购的时候他们全球的CEO非常惋惜地落泪了，我们做的很出色但不知道为什么会做成这样，实际上他就没有掌握好核心能力和核心价值的问题，误把核心能力变成了核心价值。
核心价值是用户对你的核心能力欲望的程度，就是有用户需求的才叫你的核心价值，而你自己有的叫核心能力，当人们不再需要通讯信号好的手机而需要智能手机的时候，它的核心能力仍然存在但是核心价值丧失了。我们做移动互联网也好或者从传统企业转型到移动互联网，我们要看一下我们到底是不是在核心能力上面还要不断地加强它，还是我们要把核心能力转化成为用户需要的核心价值，这两者不断的统一才能让我们在这个市场上一直处在不败的境地。
C2B与用户思维。C2B的意义和价值，以前咱们做工业时代的电商都叫B2C，简单点说就是原来开店是我有啥你买啥，比如学校超市里面一个学生进去买东西说老板这个东西有没有，老板说没有。但是现在是你要啥我卖啥，完全是以用户思维，移动互联网很重要的是用户思维而不是创始人思维。
另外是和用户在一起，让用户告诉你怎么做、如何做。我们公司每次推出一个新产品，全国拉了300多个大学生在微信群里做同步直播，为什么让他们参与呢？因为产品做出来是给学生做的，他们参与了产品的研发、设计和体验才是最重要的用户体验，所以把所有管理层你们要做的重要决策都让用户帮你们做，你们是归纳、总结、判断和执行者。
C2B把决策权交给市场是用户思维的重要手段要融入企业生命体，小米最开始非常接地气，但是后来从海报的设计发现已经有王者风范了，不需要用户思维了，自己做了很多自认为高大上的产品设计，现在没有被用户买单，所以被好多的公司都超越了。
演讲：孙邵瑞