注：松下幸之助，日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，管理学家。
如何贯彻企业文化呢？
松下先生说：“想把企业文化贯彻到全公司，就要率先端正员工们的思想，要让他们跟着管理者的思路走，配合公司的文化精神和氛围。管理者要帮助员工们摒弃低级的价值观和错误的工作心态，让他们自觉地加入到组织文化的建设中。只有这样，员工才能达到跟企业‘同甘共苦’的境界。”
可是我看到科学家有不一样的说法。
他们是马库斯·白金汉，数据分析专家，阿什利·古道尔，企业管理专家。他们的观点是：企业文化是一种人们自己想象出来的东西，事实上每个员工的真实体验都是在一个“团队”里。也就是说，员工的真实体验与企业没啥大关系！
具体说，就是你每天真实的工作体验其实是坐在一个办公室里，和自己团队中的同事或领导打交道。团队内部的互动关系、工作作风、交流方式，这些才是你要真正面对的东西。
为了证明这个观点，他们做了试验。
第一个是思科公司，
(横坐标是团队对这个问题的打分，纵坐标是各个分数段中团队占总数的比例) 两位作者问了思科公司的5983个团队一个问题：你是否赞成下面这句话：“我清楚地理解工作对我的期望是什么。”结果思科这一个公司内部的这些团队，在答案中打多少分的都有，分布一点都不集中。也就是说，答案很不均衡。
第二个健康使命（Mission Health）公司，
作者问它的1002个团队这样一个问题：“你对公司的未来有多大的信心？”结果也是答案得分非常分散。
(横坐标是团队对这个问题的打分，纵坐标是各个分数段中团队占总数的比例) 看到这样的数据，你觉得“企业文化”还有什么意义呢？同一个公司内部的不同团队，对这么基本的问题竟然没有一致的看法。
对于这两位科学家的结论，从个人实践看，我还是比较认同的。一个部门的总监或部长，对下属的影响的确很大。举个例子。
有家公司的文化氛围本来是讲究创新，也很民主的。一次去他们公司交流学习，我看到财务部门的走廊上贴了一张小纸条，上面写着“严禁大声喧哗”。于是，我很好奇地问工作人员，为啥其它办公区没有贴这个告示呢？工作人员小声凑进我说：财务总监是个喜欢安静的人，这个告示是他让贴的，部属大声说话会被考核的哦。原来如此。
以上现象，按照梅奥大师的说法，部门亚文化远远大于了企业的主流文化。读者可自行测试一下本公司的文化建设情况，果真如此的话，事情就很严重了。
(企业文化构建的核心思维) 那么，有没有好办法来解决这个问题？
答案是肯定的。
你们看下图的最左边，
(企业文化构建的核心原理) 约束力关系是企业文化的载体，其中无论是显性约束力Y1还是隐性约束力Y2，都是可以明确固化下来的内容（写出来），然后再分析员工行为分别对应责任属性。比方说，员工主动捡起掉落的煤块，这个行为在别的企业可能是义务责任高阶R3（+1），但本公司认为这是必须做的行为，那么员工主动捡煤块的行为就变成了角色责任高阶R1（0），如果员工没做到，就是角色责任低阶R1（-1），没做到是要受处罚的。
有了这些明确的行为要求，我们就可以明确先约定出（意思是慢慢调整）各种行为以及相对应的责任属性。这种行为准则可做为公司要求各部门的通用标准。当然，每个部门也会有不同的要求，但不得违犯或以公司要求为准。
比如上面数据调查中提到的，“我清楚地理解工作对我的期望是什么“。类似这样的问题，就可以根据责任属性来展开相应的行为。例如，必须做什么？努力做什么？义务做什么？选择做什么？
(企业文化构建的行为要求) 这些内容都一一细化出来。知道了怎么做，再辅以培训和检查，企业文化行为就可以比较准确的贯彻了。