责任动力学之四种责任绩效评价体系

一，角色责任R1必须做的绩效评价：

R1（-1，0）制度层面的负激励管理机制，以明确违反管理制度、内部流程、生产标准与人员操作规范的行为负激励。

二，能力责任R2努力做的绩效评价：

R2（0～N）目标结果层面的量化目标正激励。比如，合格率、增长率、业绩增长、产能、效率等。

R1与R2的绩效管理最常见的问题：

1，企业对于各岗位的必须做R1的工作常常宽泛，缺乏责任边界思维，这个时候最容易出现能者多劳，不能者不劳亦无妨的岗位职责问题，从而在分工上造成授权随意、职责人为性干预、临时性、不确定性的岗位职责问题，最大的弊端就是岗位职责稳定性差，最终也导致制度管理流于形式。

2，很多企业没有正确区分必须做R1与努力做R2，笼统把努力做R2等同于必须做R1，故而容易全部采用负激励制度措施。这样的结果就很可能把目标导向的管理沦为制度管理的问题，员工因为激励机制问题而丧失对于目标量化激励的责任动力与追求。

三，义务责任R3应该做的绩效评价：

R3（0，+1）团队合作的配合融洽关系加分项，主要从月度部门与部门、个人与个人或上下游的配合没有产生重大内耗影响的彼此加分，并对加分项（表扬对方）详细说明情况的正向影响（通常表现在：提醒、反馈、帮助、非自己岗位职责能做到突发状况的处理等情况）。

四，原因责任R4选择做的绩效评价：

R4（C/c）属于公司组织层面的理念导向，能够做到大局为重、能够在大是大非面前牺牲个人利益，为了组织的整体战略、创新或决策等做到大我精神，大公无私。可以一季度、半年或一年以特定的组织大事为前提来评比。比如，某某同事在公司外派上能够放弃个人的利益，奔赴外地积极参与工作，这就是R4（C），有为公司发展理念、信念与战略部署的价值观高度吻合，或高度认同公司的战略发展价值观。

R3与R4的绩效管理最常见的问题：

1，很多企业对于负激励机制执行得比较不错，但对于企业文化协同方面总觉得不知道怎样面对，如何应付。

我们知道制度管理是以“违反”行为结果为依据，而文化管理则以“配合、帮助”他人的行为为依据。这就好比，一个人开车在路上，如果一路顺利回家就没有“-1”，如果没有帮人也就没有“+1），相反如果中途救人那么就有了“+1），故而，R3（+1）的绩效评价是偶发的、以事实为依据，只要他人能说出被R3（+1）帮助的事实就是R3（+1），绝对不要为了加分项而加分项，杜绝搞老好人评价的那一套便有了企业文化管理的评价体系。

2，R4的绩效最重要，但判断起来又似乎最难。其实不能，问题也许出现在一个组织没有明确R4的战略、没有明确企业的价值观、企业的经营理念，从而导致要人上时人上不去，人人找各种理由推脱、逃避，问题就在于企业没有明确R4的绩效评价体系，成员在思想理念与意识上并没有感触到这个高度，最简单一句话，企业成员对于R4根本没有认知，何来考核！