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想象一下

当一个久经沙场、阅人无数的HR

要面试另一个深谙面试之道的HR

那画面,真是太美不敢看



HR与HR同门过招,注定要比面试其他岗位更需火眼金睛,传统的结构化面试这时可能就不给力了,只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能判断对方究竟几斤几两。


对于HR的招聘,建议从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。


、 如何面试 招聘岗位  的HR?


1   结果维度

了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等。


2   过程维度

通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理?如何判断候选人所述的真实性?


3   实践维度

对于应聘招聘经理/主管岗的HR,可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例:


公司名称 XXX公司
所处行业 房地产开发
成立年限 8年
人员数量 1,000人
年销售额 20亿


年度招聘任务指标:


市场营销部 260人
财务部 30人
采购物流部 30人
工程项目部 200人
客户服务部 20人
合计 540人


要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划,包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。


情景模拟


让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并对候选人进行评估。



、如何面试 培训岗位 的HR?


1   结果维度

了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等。


2   过程维度

通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

如何搭建培训课程体系?内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?如何制定年度培训规划?培训计划实施推不动,怎么办?如何进行培训效果评估?如果推动培训效果转化?


3   实践维度

给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件,然后统一时间到公司来演示课件


、如何面试 薪酬福利岗位 的HR?


1   结果维度

了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等。


2   过程维度

询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如:

你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?你们是怎么做年度调薪的?你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?如何做薪酬调查?公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?


3   实践维度

针对薪酬专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式。


针对薪酬经理/主管岗:给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例,要求根据案例提出解决方案,这里抛出两个案例给大家作为参考。


案例


1. A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情:一名骨干员工小林提出要申请年度调薪,并希望上调30%,调高3,000元。吴经理心里清楚,这么大的调薪幅度公司很难满足,但如果不答应,小林可能会辞职,因为其申请语气坚定,很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目,是绝对不能放走的。那么,请问:如果你是吴经理,你会怎么来处理?


2. 李某是某科技公司的分公司销售经理,今年公司的销售形势比较乐观,有几款新产品投入市场卖得好,几场全国性的大型促销活动效果也不错,李某的年终业绩考核非常理想,远超出公司年初所定的目标值,如按原有方案核算奖金,将需要多奖励10万元,但老板不想给那么多,因为他觉得这更多的是公司的功劳,而非其本人努力的业绩,老板叫HR来妥善处理此事。那么,请问:如果你是该公司HR,你会怎么来处理?


、如何面试 绩效岗位 的HR?


1   结果维度

了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效考核指标,各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等。


2   过程维度

了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如:

如何选择绩效考核方式?如何降低绩效考核推行的阻力?如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?如何妥善处理考核投诉?员工不认同考核结果,怎么办?绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?


3   实践维度

给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案中,可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。


、如何面试 员工关系岗位 的HR?


1   结果维度

了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点,如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等。


2   过程维度

从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问,了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如:

如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题,如何解决的?如何劝留想要离职的优秀员工?如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?如何妥善处理员工的意见反馈?如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等)?谈一谈实际处理的案例。


3   实践维度

用角色扮演的方式,请公司某同事分别扮演以下两种角色,并请应聘者分别以公司HR的身份应对,以对公司利益最大化的原则,处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。

扮演不能胜任工作,应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工。假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买(实际工资=基本工资+绩效工资),被离职后的员工投诉到社会劳动保障局,扮演该事件的稽核人员。

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第二现象:R2R(两个责任主体)

责任现象学公式:R1(0)2 R3(+1)

本文责任思维模型:理性责任4R矩阵

责任思维工具描述:责任R=社会(组织)关系(Y轴)*社会(组织)行为(X轴)

X为责任动力系统,即社会(组织)所期待的社会(组织)行动或行动模式;

Y为责任静力系统,即社会(组织)行为指导、评价、判断、处置的规则系统。
因此根据责任两个维度,我们构建了责任(4R)矩阵,并提出四个责任单位:角色责任R1、能力责任R2、义务责任R3、原因责任R4概念。

文章关键词: 加载中, 加载中, 加载中, 加载中

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