态度的三错（3F）原理及人力资源管理运用

你看下文章页面有一张方志良老师与爱因斯坦在一起的图片。为什么选这张图呢？因为晚上夜读的时候，我又发现了一个方老师很牛的理论：“态度的三错原理”。你看下图：

我们知道，态度分别是认知、情感和行为三个主要部分构成的，而方老师则把这三部分用“知错、认错、改错”三个动词巧妙的作了排列组合，于是，我们惊讶地发现了这8类性格鲜明的人群。

第一类，认知：知错，情感：认错，行为：改错；
第二类，认知：不知错，情感：认错，行为：改错；
第三类，认知：知错，情感：不认错，行为：改错；
第四类，认知：知错，情感：认错，行为：不改错；
第五类，认知：不知错，情感：不认错，行为：改错；
第六类，认知：不知错，情感：认错，行为：不改错；
第七类，认知：知错，情感：不认错，行为：不改错；
第八类，认知：不知错，情感：不认错，行为：不改错。
这一发现有什么价值和意义呢？

对，它可以帮助管理者更精准地实施人力资源管理以及更高效地构建企业团队（当然还有其它）。

在探讨之前，态度的主要构成解释下：

1、认知：态度的认知部分是指个体对某个对象的信念、看法和知识等方面的评价。例如，一个人对于环保的态度可能包括对环境问题的认知、对环保措施的了解和对环保行为的评价等。

2、情感：态度的情感部分是指个体对某个对象的情感反应，包括喜欢、厌恶、愉悦、不满等情感体验。例如，一个人对于环保的态度可能包括对环境问题的担忧、对环保行为的赞赏和对环境破坏的愤怒等情感反应。

3、行为：态度的行为部分是指个体对某个对象的行为倾向或行为意向。例如，一个人对于环保的态度可能表现为采取环保行为、支持环保组织或参与环保活动等行为倾向。

这三个部分相互作用，共同构成了一个人对某个对象的态度。

在管理实践中，我们经常会遇到各种各样的问题，比如员工的错误、冲突、不满、抱怨等等。这些问题其实都涉及到员工的认知、情感和行为。作为管理者，我们要能够正确地识别和分析员工的心理状态，以及采取合适的措施来引导和改善员工的心理状态，这样才能做到科学、高效，同时也能提高员工的满意度。

接下来我为你逐一分析这8种类型的员工：

第一类，认知：知错，情感：认错，行为：改错——正向员工。

假如你是管理者，如果遇到这种员工，他/她将是你最理想的下属。他们能够正确地认识自己的错误，诚恳地承认自己的错误，积极地改正自己的错误。毫不夸张地说，他们是企业的宝贵财富，你应该给予充分的信任和授权（包括多培训），让他们有更多的自主性和创造性。

第二类，认知：不知错，情感：认错，行为：改错——迷茫员工。

这种员工比较困惑，他们不太清楚自己到底做错了什么，但是又不敢反驳上级或同事的指责，只能机械地按照要求去改变自己的行为。这类人是企业的潜力股，假如你是他的领导，我建议你应该给予及时的指导和反馈，比方说，多点解释和说明、多点示范、让他们更多的参与机会等等。经常找他们沟通，让他们明白自己的优势和不足，更重要的是，让他们知道如何提升自己。这类员工就像待开发的金矿，非常值得你投入，加油干吧，兄弟，没错！

第三类，认知：知错，情感：不认错，行为：改错——倔强员工。

这类员工一般比较固执，他们虽然知道自己做了什么错误，但是却不愿意承认自己的错误，只是为了避免麻烦或惩罚而勉强地改变自己的行为。应该说他们是企业的隐患，为什么这么讲？

这种倔人，不知道自己的错误行为会带来哪些影响和后果。比方说，有些倒班员工，晚上偷偷地跑进煤气作业区内的值班室打瞌睡，虽然有报警装置，但危险依然存在。对这种人应该怎么管理呢？

你得想办法让他亲眼看到犯错误带来的后果和影响。这种人你不用怜悯他，从本质上来讲，你的严厉恰恰是对他的关心。当然，处罚和批评这种员工，也要注意尊重他们的个性和意见。

第四类，认知：知错，情感：认错，行为：不改错——懒惰员工。

这种员工是比较消极的员工，他们虽然知道并且承认自己的错误，但是却没有动力和意愿去改正自己的错误，只是敷衍了事。可以说，这类员工是你部门里拖后腿的人，不好听地说，他们简直就是累赘！所以，在管理上应该给予一定的压力（目标明确），让他们明白自己的错误会影响什么目标和成果。操作上需要注意的是确定目标要考虑他的能力水平，目标太高了，其它下属会认为你给人家“小鞋”穿。

第五类，认知：不知错，情感：不认错，行为：改错——顺从员工。

这类员工是比较奇怪的人，他们既不清楚也不承认自己犯了什么错误，但是却能够无意识地或者无奈地改正自己的错误。这类员工有着较低的自我意识和自我控制，他们缺乏主见，忽视规则。作为管理者，我们要对这类员工给予严格的规范和教育，让他们能够明白企业的规则和要求，培养他们的责任意识。说白了，对于这种类型的员工，你不用太废话，只要他理解公司的制度和要求就行。

第六类，认知：不知错，情感：认错，行为：不改错——无能员工。

这类员工应该比较可怜，他们虽然不清楚自己犯了什么错误，但是却能够感觉到别人对自己的不满。但是他们又无法或者不知道如何改正自己的错误。这类员工很敏感、同理心强，他们能够察觉到别人的情绪和态度，也能够体谅别人的苦衷和难处。但是他们自我调节能力太差，也可能是因为缺乏知识、技能或者是信心，他们不能、不敢改变自己的行为。假如你是他的领导，我建议你对这类员工要给点关心和支持。工作方法上多指导，工作信心上多鼓励。

第七类，认知：知错，情感：不认错，行为：不改错——反叛员工。

我认为这种员工有一定的危险，为什么呢？他们对自己的错误有一定的认知和判断，但是却不愿意承认和改正自己的错误，而是坚持自己的选择和行为。已认识到了就是不改，你说是不是可怕？

从个人的管理实践看，这种人很有想法、也有主意，他们知错不改很可能是为了一个更高的目标或者是在无条件地服从某个更高层次或权威的责任主体（比如，某个大领导的心腹）。假如你是部门领导，这类人无疑是你的“敌人”！我能想到的办法有三个：一是给予严厉的制裁和惩罚，让他清楚的明白自己错在哪儿以及会造成什么损失和后果；二是想办法把这类人清除你的部门；第三是相安无事的办法，你顺利升职或离开这个部门。

第八类，认知：不知错，情感：不认错，行为：不改错——恶劣员工。

这种员工很可恶，他们对自己的错误没有任何的认知和判断，也没有良好的态度，完全无视你的领导。他们可能认为自己是在挑战和反抗不合理、不公正的制度，也可能是在表达自己的不满和愤怒。如果你的部门出现这种人，很可能是一种他将要离职的表现（作为管理者，这个时候要注意控制好情绪）。作为团队中的“毒瘤”，我建议你尽快清除此人。

好了，至此我们从经验上探讨了以上八类员工的管理，那么如何更精确地实施科学管理呢？

对，运用《责任动力学》。

《责任动力学》是一种将责任进行符号化和量化的管理理论，它认为责任是人的社会行动在社会关系中的评价总和。而员工的社会行动受到两种力量的影响：约束力和驱动力。

约束力是指组织规则和组织文化对人的行为进行制约和指导，驱动力是指人对组织目标的追求和实现。根据这两种力量的不同属性和组合，责任分为四种类型：角色责任R1、能力责任R2、义务责任R3、原因责任R4。每种类型的责任都有不同的数学表达式，最重要的是他们有着不同的管理模式和方法。

从《责任动力学》角度我们再来探讨一下以上八种类型员工的管理模式和方法：

第一类，认知：知错，情感：认错，行为：改错。这类员工属于角色责任高阶R1（0），他们能够遵守社会或组织规则，按照要求完成工作任务，不违反公司制度。

管理模式为制度类行为结果，即通过建立明确的规章制度、流程标准、考核评估等方式来约束和指导他们的行为。提升责任动力的方法是给予充分的肯定和鼓励，同时提供足够的支持和帮助，让他们能够更好地发挥自己的潜力。

第二类，认知：不知错，情感：认错，行为：改错。这类员工属于角色责任低阶R1（-1），他们虽然不清楚自己犯了什么错误，但是却能够听从别人的指正，并且按照别人的要求去改正自己的错误。

管理模式为制度类行为结果，即通过建立明确的规章制度、流程标准、考核评估等方式来约束和指导他们的行为。提升责任动力的方法是给予适当的指导和教育，让他们能够明白自己犯了什么错误以及为什么要改正自己的错误。同时也要注意保护他们的自尊心和自信心，让他们能够有更多的主动性和创造性。

第三类，认知：知错，情感：不认错，行为：改错。这类员工属于能力责任高阶R2（N），他们虽然知道自己犯了什么错误，但是却不愿意承认自己的错误，只是勉强地改正自己的错误。

管理模式为目标类行为结果，即通过设定明确的目标和期限，以及给予相应的奖励和惩罚，来驱动和激励他们的行为。提升责任动力的方法是给予适度的压力和激励，让他们能够认识到自己错误的严重性，也让他们能够看到改正自己的错误的好处。同时也要注意尊重他们的个性和意见，让他们能够有更多的沟通和协商。

第四类，认知：知错，情感：认错，行为：不改错。这类员工属于能力责任低阶R2（L），他们虽然知道并且承认自己犯了什么错误，但是却不愿意或者不敢改正自己的错误。

管理模式为过程类行为结果，即通过监督和跟踪他们的行为过程，及时反馈和指导。提升责任动力的方法是给予充分的监督和支持，让他们能够克服自己的障碍和困难，也让他们能够获得必要的资源和帮助。同时也要注意激发他们的信心，让他们能够有更多的决心和勇气。

第五类，认知：不知错，情感：不认错，行为：改错。这类员工属于义务责任高阶R3（+1），他们既不清楚也不承认自己犯了什么错误，但是却能够无意识地或者无奈地改正自己的错误。

管理模式为关系类行为结果，即通过建立良好的人际关系，以及给予相应的关怀和支持，来影响和改变他们的行为。提升责任动力的方法是给予严格的规范和教育，让他们能够明白企业的规则和要求，培养他们的责任感、责任心。同时也要注意引导和培养他们的独立思考和判断。

第六类，认知：不知错，情感：认错，行为：不改错。这类员工属于义务责任低阶R3（0），他们虽然不清楚自己犯了什么错误，但是却能够感觉到别人对自己的不满，并且因此而感到内疚或者沮丧。

管理模式是情感类行为结果，即通过调节和改善他们的情绪状态，以及给予相应的倾听和安慰，来影响和改变他们的行为。提升责任动力的方法是给予充分的关怀和支持，让他们能够消除自己的负面情绪，给予他们必要的指导和帮助。同时也要注意提高他们的自我认知和自我管理，让他们能够明确自己的错误。

第七类，认知：知错，情感：不认错，行为：不改错。这类员工属于原因责任低阶R4（c），他们明明知道自己犯了什么错误，但是却不承认也不改正自己的错误。

这类员工有着自私、缺乏奉献的心理。管理模式是选择类行为结果，即通过给予他们选择的权利，以及给予相应的后果，来影响和改变他们的行为。提升责任动力的方法是给予严厉的批评和惩罚，让他们能够意识到自己的错误的代价和风险，也让他们能够服从企业的权威和规范。这里要注意调整他们的心态和观念，让他们能够有更多的谦虚和合作。

第八类，认知：不知错，情感：不认错，行为：不改错。这类员工属于原因责任高阶R4（C），他们既不清楚也不承认自己犯了什么错误，也不愿意也不会改正自己的错误。

请注意，为什么是原因责任高阶R4（C）呢？

我认为有以下几种可能：
1、这种人对自己的错误没有清晰的认知和判断，而是根据自己的信念来决定自己的行为。很可能是在为了一个更高的理想而牺牲自己的利益，而不是在犯错误。比如，一些狂热的宗教信徒或政治极端分子，可能会认为自己是在执行神圣的使命或革命任务，而不管自己的行为是否违反了社会或组织规则。
2、这种人可能是对自己的错误有一定的认知和判断，但是不愿承认，而是坚持自己的选择。他们可能认为自己是在为了一个更长远的利益而在做冒险的事情，所以，他们不认为自己犯错。比方说，一些创新型的企业家或科学家，可能会认为自己是在突破传统，或是打破常规，而不管自己的行为是否符合现有的标准和规范。

3、这种人对自己的错误没有任何的认知和判断，也没有态度，而是完全按照外部的指示或要求来执行自己的行为。他们可能认为自己是在无条件地服从更高层次的责任主体，而不管自己的行为是否正确或合理。例如，一些军队或政府机构中的低级别人员，可能会认为自己是在执行上级或领导的命令，而不管自己的行为是否违反了道德或法律。
所以，他们的管理模式为理念类行为结果，即通过传播和弘扬企业的理念和价值观，以及给予相应的认同和尊重，来影响和改变他们的行为。提升责任动力的方法是什么呢？对，你猜到了，员工的理念不同，是管理大忌，对待这样的人应该给予坚决的淘汰。

综上，我们从心理学和管理学的角度，探讨了如何根据员工的认知、情感和行为，来划分不同类型的员工，并采用不同的管理模式和方法，来提升员工的责任动力。我们发现，员工的心理状态和行为模式与《责任动力学》中的四种责任类型和八种责任高低阶有一定的对应关系，但也有一些差异和独立性。因此，在实际的管理中，不能简单地把员工和责任类型等同起来，而要根据具体的情况和目标来灵活地运用。