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授课老师:杜平平

授课时间:2019年11月14日

授课地点:责任动力学全国综合群


责任动力学创始人方志良老师对课程核心内容的预告:


1,如果你的企业人才济济,那么作为老板一定要懂什么是原因责任R4(C/c)?员工为什么会追随你!


2,如果你很有才华,横溢侧漏,但在一个公司待不住三年,你更需要懂原因责任R4(C/c)!


3,如果你是高层,开会讲话总是就事论事,没有很高的总结提炼水平,恭喜你,今天晚上课程你会明白你的管理境界差距在哪?原因责任R4(C/c)理念与信念的缺乏!


4,如果你是中层干部,老是听不懂高层最核心的话,不理解老板的战略规划,你很可能缺乏原因责任R4(C)的职场高度!


以下为授课内容:


大家好,今天我们来讲责任动力学四种责任中的最后一种。讲之前,我们先回顾一下前三种责任。


图1:责任动力矩阵模型图

1、角色责任R1(-1,0),表是非对错,以制度规则为导向,通俗理解为必须做的事情;


2、能力责任R2(0~N),表优劣好差,以目标结果为导向,通俗理解为努力做的事情:

3、义务责任R3(0,+1),表有为无为,以人际合作为导向,通俗理解为应该做的事情

我们知道,凡是制度强制规定的是属于角色责任R1的范畴,凡是激励制度下需要达成目标结果的都是属于能力责任R2的范畴,凡是促进人际合作的都是属于义务责任R3的范畴。这三种是否涵盖了人类社会行为的所有责任属性呢?并没有,还有一类责任行为不在这三种责任范畴内。

小时候,我们都写过“我的梦想”的作文,而且不管哪个时代,学生的作文命题都逃不开这个主题。有的人梦想成为科学家,有的人梦想成为教师,有的人梦想成为医生,有的人梦想成为企业家,有的人梦想成为音乐家等等。这个梦想属于哪种责任呢?

再看长大后进入职场的我们,我们进入一家公司,几年后公司经营出现困难,已经好几个月没发工资了,这时候你会选择怎么做?你是要找老板补齐工资然后头也不回地离职,还是暂且不要工资,但仍然是要离职,等到老板情况好一些再来要工资?还是说你会选择跟老板站在一起,跟他一起并肩作战,共渡难关?

我们把时间倒推到90年代,如果那个时候马云找到你是要让你投资他的公司,给你讲了互联网的未来和发展前景,你会怎么做?你是把他当做胡说八道的神经病赶出去呢,还是会毅然投资?

这三种情况我们仔细想一下,分别属于哪种责任范畴呢?

是角色责任R1吗?如果是,那么不管你怎么做,要么是对,要么是错。但梦想、跳槽、投资好像都不是非对即错的事情;

是能力责任R2吗?如果是,那不同的做法一定会体现你能力强还是弱,哪种做法更加优秀,哪种做法是不够优秀的表现,但梦想没有优劣,跳槽不分强弱(能力强和能力弱的人都会跳槽),投资考验的更不是能力,而是眼光、眼界;

是义务责任R3吗?如果是,那一定有一些做法是讨别人喜欢的,一些做法是令人讨厌的,一些做法是促进感情的,一些做法是分离感情的。但梦想不是要讨好别人的事情,而是要实现自我价值、要遵从自己内心想法的事情,跳槽也不是为了促进跟谁的感情,而是为了个人的长远发展,投资更不是简单的帮助一个人,而是要投资一份事业。

那么这到底属于什么责任呢?

什么是梦想?梦想是选择一条自己喜欢的路,这条路自己能够付出所有的热忱,能够实现自我价值,同时能够给社会创造价值,梦想看的是未来,看得远的叫梦想,看得近的叫目标。不同的人梦想不一样,是因为每个人对社会和自我的认知不一样,对不同行业的价值判断不一样,世界观、人生观、价值观等思想理念不一样,思想理念决定了梦想的方向;

到底要不要跳槽?如果跳槽,那他考虑的更多是个人的职业发展,不想因为一个前途未明的公司耽误自己的前程,他看得也是未来,公司的未来太模糊,所以他只能选择跳槽来自己决定自己的未来,他要把握外面其他看上去更好的机会来实现自己的价值。如果不跳槽,那他考虑到更多是公司的发展,不计较工资,愿意为了公司发展,在最困难的时候与公司共进退,这个时候他其实放弃了更好的工作机会,选择了一条未来可能不知道在哪里、但他自己却甘愿为此付出的路。两者相比较,选择跳槽更多考虑到是自己个人的利益,而选择留下来的那个人考虑到是公司的利益。通俗来讲,前者是小我,后者是大我。因为未来不确定性因素太多了,这时人做选择依靠的是什么?是制度,是目标,是人际关系吗?都不是,他们只有依靠自己内心的力量,也就是他们本身的思想理念。

再看投资的例子,是否选择投资取决于投资者对项目未来商业价值的判断,这个判断不仅是靠以往经验就能得出结论的,特别是对新兴行业、新兴产业,眼光、眼界是更重要的因素。未来没有在眼前,所以我们很难判断未来究竟会怎样,但投资就是对未来发展趋势做判断,投资者要用什么来支撑他的判断呢?就是他对社会发展规律、行业发展规律的前瞻性认知,以及他个人的思想理念,他从内心深处不相信的一定不会投,毕竟不是三五百块钱,一投就是百万千万甚至上亿,这是需要非常谨慎、需要非常强大的信念支撑的。

综合以上分析,我们把这种以人的思想理念、信念为依据做出选择的行为称作原因责任R4,通俗理解为选择做的事情。为什么不叫理念责任、信念责任,而是叫原因责任呢?因为所有这些思想、理念、信念都是做出选择的原因,所有的以小我利益为导向做选择的人,为了不得罪人,他一定会找各种各样的原因、借口来掩盖最真实的想法,以表明,不是我不愿意这么做,实在是有太多客观因素导致我不得不那样做。

比如跳槽的人,如果问起跳槽原因,一般人不会直接跟老板说,因为公司发不起工资了,所以我要走,他一般都会讲很多不得不跳槽的原因来说服自己、说服老板,让大家不那么尴尬。

选择没有对错,但也会有两种高低阶状态,以大我利益为导向的选择和以小我利益为导向的选择,前者我们用大写的英文字母C来表示,后者我们用小写的英文字母c来表示。C是选择的英文词汇choose的首字母。

因此,原因责任的数字符号表达式是:原因责任R4(C/c)

说到找原因、找借口,职场中现象非常多。

今天上班迟到了,被领导看到,我们一般会解释一通:今天路上太堵了,今天又下雨,今天闹铃坏了等等,说这么多,最后领导会说一句:就知道找理由、找借口。这就是职场中最常见的沟通场景,迟到本来是违反考勤制度角色责任R1(-1)的行为,但是只要我们去列举原因,给别人的感觉就是:你把自己的迟到归咎于这么多客观因素,就是为了说明自己没错。本质上其实就是在尽力保护自己的利益,这个利益可能是在领导心中的形象、不被扣考勤分等,而且找理由、找借口又是制度管不到的地方。

职场中我们会发现有的人特别喜欢解释,解释的过程其实在給别人传递什么信息?其实就是在用各种客观原因来说明这个事情跟我关系不大,我不是主要原因,该承担责任的不是我,是这些客观原因。也许解释的人自己都没意识到自己真正要表达什么,当别人说:你就是找原因、找借口时,他还会反复辩解,我不是,我就是说明客观情况而已,然后谈话就会反反复复地转圈。这时候在别人的心里,其实都会认为这个不停解释的人就是保护小我利益原因责任R4(c),不愿承担责任。

解释的人在会上感到不被理解,会议结束他会继续跟同事私底下继续解释,甚至衍生抱怨。接下来就会形成一个恶性循环。

解释本身不是错,但有些时候却无助于高效沟通和问题的解决,有时候一句简单的“好的”、“是我考虑不周”、“我会尽快处理好的”会更让人另眼相看,因为如果真的有客观因素,大家会因为你的主动承担和多做少说而多去理解客观因素带来的阻碍,接下来才会更好地协助你的工作。

所以原因责任R4型责任性格的人都会比较啰嗦,R4(c)的人呢喜欢解释,R4(C)的人呢,谈到自己坚持的理念会滔滔不绝,就像和尚念经一样,和尚念经念的是什么?就是佛家理念。同样的,一个公司老板如果是R4型责任性格的人,他开会时也一定会经常跟大家讲他的理念,讲战略,讲未来,员工会觉得老板像个唐僧,这就是为什么他能做老板,因为他有自己的理念,并且坚定地相信,这样他才能带着团队朝着一个方面前进,而不是一天一个战略。

就像我们第二次课程说的,词汇是语言和文章的最基本构成单位,一个会说话的人必定是一个词汇的运用高手。而我们四种责任把词汇做了明确的层次划分,你哪种责任的词汇说的多,就表明你目前在职场处于哪个层次境界,如果想要承担更重要的更高的职位,我们说出的词汇一定要一步步从R1制度语言到R2结果语言,再到R3关系情感语言,最后升华到R4理念语言。

接下来给大家一个小测试:

大家从下面的词汇中找出,哪些是属于原因责任R4(C)的词汇,哪些是属于原因责任R4(c)的词汇。

大公无私  奉献  自私自利  爱厂如家  斤斤计较  大我格局  精于算计  以权谋私  视死如归  家国大义  穿小鞋  精忠报国  大局观  阳奉阴违  志同道合  鸿门宴  绵里藏针  三心二意  共赢  创新  目光短浅  理由借口

接下来我们再来分别谈谈原因责任R4跟其他三种责任的区别。

首先看原因责任R4跟角色责任R1的区别。

前段时间百度老师在咱们群里分享了一个视频,是一辆洒水车下雨天在大马路上洒水。分享给大家看一下。

大家看,明明是下雨天,路上又有比较深的积水,这个洒水车的工作人员为什么还要洒水呢?我们看着会觉得很可笑,又有些讽刺,他的行为究竟该用哪种责任来分析呢?

按照要求,单位规定了他洒水工作的时间和频率,他那天一定也是严格按照单位规定来的。所以他做了他必须做的角色责任R1(0)。但明显看着他这样的操作是有问题的啊!这个问题在哪里?就在原因责任R4层面。

这种情况洒水他考虑更多的不是单位的要求,而是自己如果不做可能会受到单位处罚,为了免于被处罚,最万无一失的选择就是按照规定操作。这其实就是保护自己小我利益,却浪费了单位资源的原因责任R4(c)。

角色责任R1看似跟原因责任R4离得挺远的,一个是制度强制规定的,一个是完全自由的状态,但在一些情况下,R1执行过于死板,就很容易出现为了小我利益不受损,看似坚定执行R1,实则浪费组织资源的R4(c)行为。

这时候我们用一个公式来表达这种行为:R1(0)+R4(c)=0

相信我们在职场上也见过这样的员工,对于公司的规定刻板和不加思考地执行,管理者又没办法说什么,因为他是按照规定办事啊,他没错啊,学了这个公式我们就找到了原因。

这里再给大家补充一个案例来加深理解。
领导分别安排小王、小李、小张把一些闲置的试验设备用起来,一个月后,这些闲置的设备有的依然躺在那里,有的用起来了。

领导分别问三人安排的设备用得如何?

小王:“领导,这台设备没有说明书,没法用!”
领导摇摇头:“是这个原因,哦!明白了!”

小李:“这台设备不稳定,不在保修期内,又缺零部件,没法用!”
领导依然摇摇头:“是这个原因,哦!明白了!”

小张:“领导,这台设备已经开始正常使用了!”

领导好奇地再问:“不是没有说明书吗?零部件也不稳定,是什么原因这些设备被你修好的呢?”

小张:“哦!的确是没有说明书,也缺零部件,可是这样闲置太浪费了。我在网上找到了这个厂家的网站,找到这台设备的使用方法,还在网上找到了一些这个厂不生产的通用的标准零配件替换了旧的,另外我把这台设备做了一次全面的保养……”

领导点点头,感叹道:“同样是一个团队,差异咋就这么大呢!”

我们想一想,帮这个领导来回答一下,小张跟小王、小李的区别在哪里?

没错,他们之间就在于原因责任R4(C)和R4(c)的区别。

这个工作有一定难度,领导也没做强制要求说一定要修好,所以只要三个人去修了,就算完成了领导交代的事情。大部分人做到这里就结束了,反正机器运转与否跟我也没什么关系,也不是我掏钱买的,浪费的也不是我的钱,只要领导交代的我做了,能拿到我那份工资就行了。他们就是最小化满足公司利益,最大化满足自己的舒适。

这样的想法是从小我个人利益出发,也就是R1(0)+R4(c)=0,这个R4(c)是看不见的,它比R3藏的还深,可能就是人心里的一个想法、一个念头,看不见抓不着,管理者觉得有问题,也很难指出问题在哪里,更难以去管理引导。

但小张想的是什么?这个大的机器闲置是公司资源的浪费啊,多可惜,只要能想到办法就要把它修好。他是最大化满足公司利益,他的责任动力底层逻辑思维公式是:
R1(0)+R4(C)=+1

这里引用方老师文章的话来做深入解读:

职场上,很多问题因为责任约束力不是很明确,做与不做似乎意义不大,况且又有难度。所以,一般情况下,很多人能找理由就找理由、能找借口找借口,能找原因找原因,几乎不愿意主动思考解决问题的方案。小王、小李与小张在这种情况下,可以选择最大化满足公司的利益去解决问题,也可以选择最小化满足公司利益(也即最大化满足自己利益)敷衍了事。

职场,当你无法解决问题时,你的理由、借口、原因貌似越合情合理、越充分,实际上你职位原地踏步得不到晋升、加薪的理由和原因也就越合情合理、越充分!因为这终归是“大我选择与小我选择”的原因责任境界的不同!

接下来我们再看原因责任R4与能力责任R2的区别。

付出同样的努力,取得同样的成果或业绩,如果我要得到同等价值的酬劳,那么我做的就是能力责任R2(N),我会去计算,如果酬劳低于市场平均水平我肯定不干;

如果我不要酬劳,或者只象征性地拿远低于市场水平的一点点酬劳,那我做的就是原因责任R4(C)。

付出多少获得多少酬劳,这是用能力来赚钱,付出同样的努力却不要酬劳,他为的是什么?他考虑的就不是个人利益得失,而是组织利益得失,是最大化满足组织利益,是原因责任R4(C)的表现。

比如销售团队,原来公司产品提成都是5%,最近公司新推出一个战略性转型产品,想试试市场效果,但提成只有3%。这时候如果你是业务员,你会怎么做?现实中可能大部分业务员会继续推销老产品,因为市场认可度高,好卖,关键是提成高啊!我来做销售是为了赚钱,当然什么赚钱卖什么了,对这个新产品能试着卖就卖,卖不了就算了。

这种想法也没错,他们能力很强能力责任R2(N),但在战略转型产品的销售上,他们却是个人利益最大化的做法,原因责任R4(c)。他们的行为用责任动力底层逻辑思维公式表示:R2(N)+R4(c)=0。他们可能会是业绩很好的业务员,却不适合做销售团队的高管,因为战略高度不够。

而也一定会存在这样的业务员,他理解公司的战略,在转型产品上会花比较多的心思去研究,尽力多卖,帮公司打开市场,这时候他考虑的是公司利益最大化,至于个人提成方面缩水的2%他并没有计较。他的行为就是原因责任R4(C)。他的职场责任动力底层逻辑思维公式是:R2(N)+R4(C)=+1

这就是老板最喜欢的业务员,这样的人具有战略高度,是未来可担任高管的人才,他可以帮老板战略落地。

关于R2和R4我们再讲一个案例,关于公司副总人才的选拔。

一个公司总经理要晋升一个副总。

小王与小李,一个是生产部门经理,一个是销售部门经理,两个人都非常优秀,

但是副总位置只有一个,该晋升谁?为这事总经理绞尽脑汁,一次偶然的机会,

总经理接触到了责任动力学,于是他有方法了。

“小王、小李,你们辛苦了,公司决定对你们放一个长假,希望你们玩得开心!”

按照计划,小王与小李都公费出去旅游了。

一天,总经理在公司群布置了一个棘手的任务……

小王认为自己在休假,就没有回复;

小李认为纵使自己在休假,但公司问题大于一切,小李积极参与……

休假结束后,小李接到HR的人事任命,荣升副总……

这个休假测试的就是两人的原因责任R4,只有在隐性约束条件下,在利益面前,选择为公司整体利益考虑的人,其原因责任R4(C)的做法才可以继续担当大任。
能力责任R2(N)的人很多,但能力责任R2(N)+原因责任R4(C)的人却不多,只有这为数不多的人才能够胜任副总这样的高管职位。

接下来我们再讲一下原因责任R4与义务责任R3的区别。

从责任音阶图我们能够看出来,R3跟R4离得是最近的,所以也是最难以区分的,又由于这两种责任都是在隐性约束力下,是看不见的责任,所以很多时候更难以辨别。

张和李是两个部门经理,两个人互相看不上,平时工作中矛盾摩擦也不少。一天,老板让两个人一同陪一个重要客户,张却一反常态,在客户面前赞美李,还会主动给李夹菜、倒酒、跟李一起给客户敬酒等。请问,张在客户面前的行为属于义务责任R3(+1)还是原因责任R4(C)?

答案是:张是原因责任R4(C)。

表面上看,张是在处理人与人的关系啊,是在帮助李做一些事情啊,这不是义务责任R3(+1)吗?就像昨天讲的,张的R3(+1)体现在+1句赞美、+1个菜、+1杯酒、+1一个陪同等等,但张做这些是为了缓和跟李的关系吗?
不是的。

因为重要客户就意味着重要项目,重要项目就意味着能够为公司创造更多效益,能够为公司创造效益的客户一定是大事小节都要注意的,在客户面前展现公司内部的嫌隙会让客户对公司不够信任,客户无法相信这么不团结的团队要如何完成这么大的项目。基于以上考虑,张才放下内部矛盾,放下身段去跟李好好配合。这完全是出于公司利益最大化的考量。

相反,如果这两个人在客户面前,在老板面前,为了表现自己是公司的顶梁柱,争相表现,你喝一杯酒,我喝两杯酒,你跟客户攀关系,我要证明我比你跟客户关系更近,你侃侃而谈说自己工作能力多强,我更要拿出我的杰出成果给客户看……我们可以想想看,这样的场面是怎样的,面对这样的场景,老板作何感受,客户又会怎么看这个公司呢?

客户一看这个公司内部你争我抢,管理一团糟,还会放心把项目交给你吗?肯定不会。

这个时候两个人的表现是哪种责任在作祟?原因责任R4(c)。

如果他们的这种争抢放到工作中,我这个部门一定比那个部门做出的业绩更好,我这个部门的工作就是比那个部门做的强,平时在工作中这样你争我抢,你追我赶,是在展现自己部门和自己的工作能力,能力责任R2(N),但是在对外的时候,两个人如果还是这样的你争我抢,其实就是为了凸显小我,凸显我个人的能力强,他并没有向客户展现我们公司的实力有多强,我们公司很团结,我们公司怎么怎么样,他是在展现个人。所以这个时候他不是公司利益最大化,而是个人小我利益最大化,原因责任R4(c)。


责任动力学创始人方志良老师补充:


终于搞清楚责任绩效管理模式大全:责任“加减乘除”数学运算法则


——基于原因责任R4(C/c)的除法数学运算法则的责任管理案例与实践分析


如果员工没有遵守制度,管理者只要罚款、扣分即可,这种责任管理或者说这种责任绩效管理是最原始的,也是简单粗暴直接有效的。


如何驱动员工能够完成业绩任务,只要给于合理的激励机制,给出相对应的激励系数,员工也能够自我激励,管理者的管理手段也很简单,人有多大胆,地有多大产,目标激励绩效管理方法可以实现。


如何让员工在企业内外部有合作意识,就要保持企业文化协同的氛围,树立标杆人物,定期组织学习与表彰“雷锋”人物,从而带动企业上下愿意做一点点加分项的事情。


上述三种责任在管理上可以做数学运算法则的减法、做乘法与做加法,而唯一难管理的一项责任便是除法,因为人在职场常常分不清个人利益与企业利益哪个是分子,哪个是分母?以下四个案例便是责任管理数学运算法则中除法的困境。


1,如果你的企业人才济济,那么作为老板一定要懂什么是原因责任R4(C/c)?员工为什么会追随你!


2,如果你很有才华,横溢侧漏,但在一个公司待不住三年,你更需要懂原因责任R4(C/c)!


3,如果你是高层,开会讲话总是就事论事,没有很高的总结提炼水平,恭喜你,今天晚上课程你会明白你的管理境界差距在哪?原因责任R4(C/c)理念与信念的缺乏!


4,如果你是中层干部,老是听不懂高层最核心的话,不理解老板的战略规划,你很可能缺乏原因责任R4(C)的职场高度!


责任管理的除法数学运算法则关系到企业与企业领导者的领导力魅力、企业战略选择、企业信念、企业发展理念的责任底层逻辑思维。


每一门科学都有自己独特的、聚焦于其他学科无法替代的研究对象与范围,责任动力学也不例外。每一个接触或准备接触责任动力学与责任现象学的人很有可能有理由问,责任动力学、责任现象学研究的是什么?有什么作用?


责任动力学与责任现象学给企业与管理者提供一套责任数字符号语言与逻辑表达式,可以进行加减乘除的数学运算法则的管理体系。让责任管理,责任绩效考核不再是单纯的KPI、MBO,而是能够针对特定岗位职责四做原理的权重偏好与岗位胜任力模型设计出综合加减乘除数学运算法则的学科。


责任动力学四做原理的“加减乘除””法则简介


1,制度管理之责任减法法则,角色责任R1(-1,0)制度管理,做减法,不管对的,只管错的;


2,目标管理之责任乘法法则,能力责任R2(0~N)目标管理,做乘法,按照目标的百分比计提业绩;


3,文化管理之责任加法法则,义务责任R3(0,+1)文化管理,做加分,每个月能够产生的团队合作增值的服务;


4,战略理念管理之责任除法,原因责任R4(C/c),做除法,个人利益与公司利益哪个是分子,哪个是分母?


常见的企业与员工责任心、责任感的对弈两种极端心态(老板与员工对于责任心的极端心态):


1,老板希望企业员工把所有的责任通通归到必须做,这样老板就开心,不用管理了;


2,员工心想你让我什么都统统是必须做,那好!我把什么事情都当成应付做!


3,原因责任本质含义就是员工可以最大付出也可以最小付出的最高境界的责任,可以为了公司整体利益做出个人利益的牺牲,也可以为了个人利益让公司整体利益做出最大的浪费;


4,能够调动员工的责任感责任心的责任动力,核心就在于老板对于企业的原因责任与员工原因责任R4(C/c)的理解与深度思考。


四种责任中最好理解的分别为:


R1(-1,0)违反法律制度,遵守法律制度;


R2(0~N)多与少,高与低,业绩差与好,也非常好理解;


R3(+1)热情,热心,互帮,反馈,提醒,可做可不做的事情也非常好理解;


R4(C)奉献牺牲,大我,为大家舍小家,也非常好理解。


唯一剩下的两个是管理中最频繁出现的两种责任低阶,也是最难管理的,却最需要大家大量提取案例总结才会一针见血分析员工内心深处的小九九,正所谓魔高一尺道高一丈,只有懂得它们存在的形式才会火眼金睛。


它们便是R3(0)为人冷漠,不搭理,不帮助漠不关心,不提醒,不反馈;


R4(c)找原因,找理由,找借口,貌似什么都是合情合理,管理者与老板似乎还拿他没有办法。


这样也符合管理原理,好理解的概念,一定能够找到好的管理方法,隐藏的越深处的,越是含糊其辞的,越需要管理者的责任概念归类洞察力与判断力高度!


77位亲的支持,是我最大的责任动力!
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